京东拼多多之战:一场影响中国企业未来走向的大对决

京东拼多多之战:一场影响中国企业未来走向的大对决
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京东和建多代表着中国企业的未来发展方向。他们正在沿着20世纪90年代由中国企业开创的品牌化道路前进,或者在20世纪80年代回归到“温州模式”的假冒模式。

中国欧洲商业评论

京东打了很多战斗:影响中国企业未来发展方向的大对抗

作者|蒋义祥博士北京大学社会学系Sien Consulting Group主席

主编|曹禺

京东是一家什么样的公司?

7月7日,京东通过媒体透露了一个全新的位置,并认为自己是一家“零售技术服务公司”。零售是JD的核心。通过技术创造服务价值是JD的未来。

战斗的战略定位是什么?

打开多方位的主页,最引人注目的一个是:“新电子商务的先驱者打架买,便宜。”在“关于我们”栏目中,为了展示自己的价值主张,斗争更加生硬:“致力于为大多数用户创造价值,让'更实惠,更有趣'成为消费的主流。”

比较这两家公司的定位,你可以看到他们的不同追求:京东正试图摆脱“销售市场”的形象,成为“通过技术创造服务价值”的公司,即“人的价值(服务) “很多战斗都害怕别人不知道自己的市场定位,拼命地强调他们更便宜,更实惠,这意味着他们被别人买走,一定是昂贵的!

这两家公司代表着中国企业的未来发展方向。它是沿着20世纪90年代中国公司开创的品牌化道路,还是回到20世纪80年代的假冒“温州模式”?

很多法术会成为短命的小灵通吗?

在美国的官方网站上有这样一段:“随着3年的成立,该平台共聚集了4.433亿活跃买家和超过3.6亿活跃商家。该平台的年营业额超过557.4亿元,并迅速发展成为中国第二大电子商务平台。“

突然宣布这场斗争已经成为淘宝网之外的第二大电子商务平台,仅用了三年时间。如果你比较淘宝的发展历史超过十年,它似乎不仅仅是淘宝和天猫,成为中国最大的电子商务平台。它也在附近。

当然,以增长时间为标准,所谓的“少年奉献”,很多竞争对手都没有认真对待淘宝和京东。只是创始人黄伟,很多人,不禁知道公司的增长不是100米短跑,而是马拉松。

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从马拉松的角度来看,确定商业竞争的成败并不是短期的表现。由于表现,今年的“小灵通”曾经是辉煌的,但最终的结果是什么?

很多法术会成为短命的小灵通吗?这是本文要回答的问题。

从战略角度来看,决定公司成败的因素有两个:消费者背后的人文因素,以及行业转型背后的技术因素。

从这两个角度来看,我们可以看到中国互联网公司有两个方向:一个是“以人为本”的发展道路,其背后的决策因素是“人性”,另一个是“以客为中心”的道路。决定因素是“技术”。

第一个方向,即“以人为本”的发展道路,最具代表性的是“微信”。在微信的早期,两个功能非常受欢迎。一个是“附近的人”,另一个是“战斗机”游戏。这两个功能在微信的普及中发挥了重要作用,但微信迅速削弱了“环顾四周”的功能,甚至取消了“飞行”排名游戏。

显然,微信团队知道“人的价值”并不在外,但在内部,他们知道任何外在的刺激,也许用户会开始沉迷于它,但很快就会感到无聊和无聊,然后对自己的“贪婪行为”产生“厌恶”,即所谓的“变得快,走得太快。”

“以对象为中心”的代表当然是阿里巴巴的淘宝网。淘宝是一个“网络市场”。像“双十一”这样的大规模交易显然需要高科技力量来支持。人们之所以称之为淘宝“通用淘宝”,当然也包含着“科技的力量无所不在。”

从商业发展道路的角度来看,这两种力量最终会合并,或者这两种力量的融合是商业文明的体现。例如,微信有没有产品的人,淘宝有产品,没有人,未来会有一个“网络复杂”的“有人产品”,这显然是企业的方向。

天猫的外观是这种融合的体现,京东比天猫更远。

在两个层面上,京东是这个融合力量的代表。第一级是品牌。京东从电脑电子开始,电脑和电器是中国最成熟的品牌产业之一。在此之后,京东也花了很多精力打造“京东个体户”。这种基因和努力使京东在产品等级上的水平高于“普遍淘宝”。

第二个层面是物流。京东花了很多自建物流和仓储。它使快递系统标准化和专业化。货物交付很快。同一城市的货物在第二天或第二天到货,不同地方的货物到达两到三天。改善物流体验,当然赢得更高水平的客户。

因此,当刘强东说:“研究销量最高的十大或百强产品清单时,你应该能够知道这些产品与京东主流用户的需求计划不符。”这实际上是说很多它与JD不在同一水平。

在这种情况下,为什么你会成长这么多,为什么你可以像京东一样成长?

很多战斗的出现,如今年的“小灵通”,利用“廉价”的机会完全是时代的产物。这是很多自我忏悔,在其官方网站上有这样一段:“自公司成立以来,我们始终把消费者需求放在首位,传统的供应链被C2M模式压缩,为消费者提供公平。最具成本效益的选择。“

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本段翻译,也就是说,第一个:很多成功,近年来抓住中国乡镇人口分红到互联网就像那年的小灵通一样,抢了很多BP机器而买不起手机人口红利“为消费者提供公平且具有成本效益的选择。”

其次,获得此奖金的最有力工具是使用“C2M模型压缩传统供应链”。这句话很有学术性。在白话中,它是传统“温州”的很多复活。模式(这是传统的供应链),通过低成本的模仿和复制,实现“高性价比”,通过一切的影响是“9 9”,消费者再次陷入“性价比”产品的泥潭,不再谈文化和品牌,只谈功能和价格。

这种游戏玩法,格兰仕也在同年出演,其“价格战”的竞争要强得多,但今天的格兰仕,还在打价格战吗?

当然,越来越多的出现不仅是“互联网红利”,也是中国经济遇到困难的环境。所谓“存在是合理的”,而且这场斗争可以达到5000亿的销售额,这是值得称道的,但“存在是合理的,没有更多的句子,称为”合理的存在“?

这个“理由”是未来的趋势。从淘宝到天猫和京东,这是一个很大的进步,但这场斗争已经扭转了这一演变方向。不仅如此,还有一个大的“跟随”和学习。

原战斗的成功是一个历史机遇产品。令人难以置信的是,人们如此高调地表达其作为“真理”的成功并忽视商业文明的历史倒退。

京东的战略选择&很多战略转型

在崛起的问题上,京东刘强东确实犯了一个战略错误:他没有站在中国经济发展的高度,数亿中产阶级的高度和国际化的高度。历史地位。

没有这样的高度,只是把京东视为一家商业公司,放弃了促进中国消费者主流消费的“示范效应”,以及经济环境的艰辛,使这场斗争更加完美。反向消除“消费趋势”。

你为什么这么说?

就国际消费趋势而言,2015年中国城市人均收入约为6000美元,中等城市的收入接近1万美元,相当于20世纪90年代的加拿大和20世纪80年代初的美国。

在这一时期,消费有一个重要特征,即“以品牌为基础的消费升级”,消费者不再追求“廉价”和所谓的“性价比”,而是强调产品质量和背后的风格,注意身份和地位。

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事实上,在20世纪90年代,张瑞敏,柳传志,李东生,王石等企业家花了很多时间做一件事,就是推动中国企业的品牌消费,迫使“温州模式”退出来自主流商业舞台。农村地区的“时尚”在农村。这是全乡着名的“9.9元模式”。

想象一下,如果没有互联网,那么中国的主流商业消费将不可避免地转向西方发达国家的品牌推广,并朝着越来越精致的消费升级迈进。然而,互联网的出现创造了一个网络市场的“淘宝”,打断了这个过程。

但是,马云非常聪明。他迅速提出了“天猫战略”并走上了品牌之路,从而摆脱了淘宝的混乱局面。 JD的价值也是因为它从一开始就选择了品牌化的道路。

正是在这种背景下,我们看到了很多历史性的倒退,因为当电子商务追求如何“品牌化”时,它将越来越多地转向“9.9元模式”的村庄到互联网,让“温州这种模式“再次复活,实际上宣称天猫和京东的努力在一定程度上”破产“。

当然,有些人可能会问,乡镇人的需求是否需要不受尊重?当然,这是必要的,但淘宝就足够了。没有必要回到“乡镇市场9.9模式”。

这涉及另一个问题。淘宝和微信之间的相互封锁。正是由于两个平台之间的相互封锁,出现了很多现象。

考虑到这样的进化逻辑,JD.com不必将“太多”视为对手,因为这确实不是公司的一个层面。以2018年第三季度为例,京东的研发投入增加了96%,达到34.5亿元,研发支出仅为3.32亿元。即便在今年第一季度,也只有超过6亿,只有京东的五分。一。

5月10日,京东发布2019年第一季度财报,净收入1211亿元,净利润73亿元。第一季度实现营业收入45亿元,平台营业亏损21亿元。元。

在这种数量悬殊的情况下,如果有一天京东输了很多,那么,击败京东肯定不是很多,而是京东本人。

我向京东提出三项战略建议:

一,战略定位。将自己定位为“零售技术服务公司”是不够的。京东应该成为推动中国经济转型的“消费引擎”。在消费成为中国经济发展的主要动力的情况下,京东如何放弃这样的战略机遇?一旦京东将自己定位为促进中国经济转型的“消费引擎”,它将把这场斗争推向死胡同。如果继续扩大“温州模式”,将与中国消费升级的趋势背道而驰。

二是经营战略。物流将升级为战略,基于物流大数据建立“小米客户社区”营销,并建立类似“小米导向”模式的“京东首选”模式。京东是中国最有资格做“小米生态”的,因为从本质上讲,小米生态是一个渠道,而不是一个产品。京东最好的战略选择是与小米建立联盟。

三是商业模式。随着5G短视频成为品牌传播主流的历史机遇,京东可以通过与Vibrato和Fast等短视频公司结盟,成为中国企业品牌的推动者,并打开京东会员作为企业品牌会员,从而成为全球品牌。像“Costco”这样的会员公司。

从很多竞争的角度来看,从战略机遇来看,战斗可以比淘宝和京东成为中国第一个电子商务平台,毕竟它有像腾讯这样的后台,与淘宝C2C竞争市场,与京东和天猫打击C2B市场。

然而,已经放在一起的基因太“Glan Shihua”。在过去,格兰仕还花了很多时间来完成转型。

更糟糕的是,腾迅错过了短片等战略平台,这是决定未来三到五年企业渠道转型的主力军。如果没有腾迅短视频平台的支持,如何用颤音,快速联盟来“完成微信”,以完成品牌频道布局?这测试了黄伟的战略能力。